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Negocios. Principales consideraciones sobre el plan de negocios exitoso
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Ideas de Negocios exitosos
Plan de Negocios exitosos
El Plan de Negocios no es más que una herramienta de dirección que integra los principales documentos normativos. "El Plan de Negocios es una ejecución útil tanto para lanzar una nueva empresao una actividad en la empresa existente." Surge la necesidad conceptual, metodológica y de gestión, de introducir un instrumento que permite concretar las estrategias en términos técnicos, económicos, tecnológicos y financieros. Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de Negocios, debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripción detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que poseen y cómo está dotado de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciación entre competidores y aliados. Plan de negocios según esta definición en las entidades: Es una forma de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cómo ir rápidamente, o qué hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos. Es un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen las acciones futuras que deberán ejecutarse, tanto por el empresario como por sus colaboradores, para, utilizando los recursos de que dispone la organización, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán controlar dicho logro. Luego de un análisis de los diferentes conceptos que los autores ofrecen sobre el Plan de Negocio, es fundamental concentrarse en el objetivo básico y que éste sea claro, que esté escrito, sea fácilmente comunicable, coherente y medible.
Habilidades basicas para Iniciar un Negocio
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GUIA DE EVALUACION PARA COMENZAR UN NEGOCIO |
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Translated from “Checklist for Going Into Business” en Management and Planning Series MP-12S
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Todos los programas y servicios de SBA son otorgados al público en base no
discriminatoria.
CONTENIDO
- Introduccion
- Identifique sus Motivos
- Evaluacion Propia
- Habilidades y Experiencia
- Buscar un Nicho
- ¿Es su Idea Factible?
- Analisis de Mercado
- Planificando su Comienzo
- Finanzas
- Despues de la Apertura
- Conclusión
- Apéndices
INTRODUCCION
Ser dueño de un negocio es el sueño de muchos Americanos... y cuando usted comienza su negocio el sueño se convierte en realidad. Pero existe una vacio entre el sueño y la realidad que sólo se puede eliminar con planes cuidadosos. Como dueño de un negocio usted va a necesitar un plan para evitar obstáculos, realizar sus metas, y tener éxito en su negocio.
El "Cuestionario de Evaluación para Comenzar un Negocio" es una guía para ayudarle a preparar un plan de negocios completo y para determinar si sus ideas se pueden realizar. Este cuestionario le ayudará a identificar preguntas y problemas que hay que enfrentar al convertir su idea en realidad y a prepararse para comenzar su propio negocio.
El éxito en la operación de un pequeño negocio dependerá de:
- Un plan práctico con una base firme;
- Dedicación y deseo de sacrificarse para alcanzar sus objetivos;
- Habilidades técnicas; y,
- Conocimientos básicos de administración, finanzas, contabilidad y mercadotecnia.
El primer paso que frecuentemente se omite es preguntarse por qué quiere ser dueño de su propio negocio. Marque cada uno de los motivos que apliquen:
| SI | ||
|---|---|---|
| 1. Liberarse de la rutina diaria de 9 a.m. a 5 p.m. | ____ | |
| 2. Ser su propio jefe. | ____ | |
| 3. Hacer lo que desea cuando lo desee. | ____ | |
| 4. Mejorar su nivel de vida. | ____ | |
| 5. Aburrimiento de su trabajo actual. | ____ | |
| 6. Tiene un producto o servicio por el cual cree existe demanda. | ____ |
Algunos motivos son mejores que otros ningúno está equivocado; sin embargo tiene que estar consciente de las posibles desventajas. Por ejemplo se puede escapar de un horario de 9 a.m. a 5 p.m.; pero puede ser que lo tenga que reemplazar con una rutina de 6 a.m. a 10 p.m.
Para comenzar un negocio se requieren ciertas características personales. Esta parte del cuestionario tiene que ver con usted como individuo. Las preguntas requieren que piense detenidamente. Trate de ser objetivo. Acuérdese que es su futuro el que se está decidiendo.
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
| 1. ¿Es usted un líder? | ____ | ____ | |
| 2. ¿Le gusta tomar sus propias decisiones? | ____ | ____ | |
| 3. ¿Otras personas lo buscan para ayudarlos a tomar decisiones? | ____ | ____ | |
| 4. ¿Le gusta la competencia? | ____ | ____ | |
| 5. ¿Tiene fuerza de voluntad y disciplina? | ____ | ____ | |
| 6. ¿Hace planes por adelantado? | ____ | ____ | |
| 7. ¿Le gusta la gente? | ____ | ____ | |
| 8. ¿Se lleva bien con otras personas? | ____ | ____ |
El siguiente grupo de preguntas, aunque breves, son vitales para el éxito de su plan. Se refieren a las tensiones físicas emocionales y financieras que usted va a encontrar al comenzar un nuevo negocio.
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
| 1. ¿Está consciente de que el manejo de su negocio puede requerir de 12 a 16 horas diarias, seis días por semana y la posibilidad de trabajar los domingos y días festivos? | ____ | ____ | |
| 2. ¿Tiene la fortaleza física para sostener la carga de trabajo y el horario? | ____ | ____ | |
| 3. ¿Tiene la fortaleza emocional para resistir la tensión? | ____ | ____ | |
| 4. ¿Está preparado para bajar temporalmente su nivel de vida, si fuera necesario, hasta que el negocio esté firmemente establecido? | ____ | ____ | |
| 5. ¿Está su familia dispuesta a tolerar las tensiones que ellos también tendrán? | ____ | ____ | |
| 6. ¿Está dispuesto(a) a perder sus ahorros? | ____ | ____ |
Para tener éxito en un negocio es esencial tener ciertas habilidades y experiencias. Como no es seguro que posea todas las habilidades y experiencias necesarias va a necesitar contratar personal para suplir las que le faltan. Hay ciertas habilidades básicas especiales que va a necesitar su negocio específico.
Al contestar las siguientes preguntas podrá identificar las habilidades que tiene y las que le faltan (sus fortalezas y debilidades).
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
| 1. ¿Sabe cuáles son las habilidades básicas que va a necesitar para tener éxito en su negocio? | ____ | ____ | |
| 2. ¿Posee esas habilidades? | ____ | ____ | |
| 3. ¿Cuando esté reclutando personal podrá usted determinar si los solicitantes llenan los requisitos que se necesitan para las posiciones? | ____ | ____ | |
| 4. ¿Ha tenido experiencia en puestos administrativos o de supervisión? | ____ | ____ | |
| 5. ¿Ha trabajado alguna vez en un negocio parecido al que quiere comenzar? | ____ | ____ | |
| 6. ¿Ha recibido Capacitación empresarial en la escuela en materia de negocios? | ____ | ____ | |
| 7. ¿Si usted descubre que no posee las habilidades indispensables para su negocio, esta dispuesto a posponer sus planes hasta adquirirlas? | ____ | ____ |
Los pequeños negocios pueden variar en tamaño desde una planta de manufactura con muchos empleados y millones de dólares en equipo hasta el del lavador de ventanas con una cubeta y esponja. Obviamente los conocimientos y habilidades requeridos para estos dos extremos son muy diferentes; sin embargo para tener éxito ambos deben tener una característica en común, cada uno encontro un nicho y lo atendio.
El problema más critico que enfrentara durante su planificación inicial va a ser el encontrar un nicho y determinar si su idea es factible. Comenzar el negocio apropiado al momento apropiado es buen consejo pero seguirlo puede ser difícil. Muchos empresarios se lanzan en negocios arriesgados tan cegados por sus sueños que fallan al hacer una evaluación minuciosa del potencial del negocio.
El siguiente ejercicio le ayudara a distinguir las ideas bien fundamentadas, de aquellas con grandes probabilidades de fracaso antes de invertir su tiempo, dinero y esfuerzo.
| 1. Identifique y describa brevemente el negocio que piensa establecer. | |||
| _____________________________________________________________
_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
|
|||
| 2. Identifique el producto o el servicio que intenta vender. | |||
| _____________________________________________________________
_____________________________________________________________
|
|||
| SI | NO | ||
| 3. ¿Satisface su producto o servicio una necesidad no satisfecha? | __ | __ | |
| 4. ¿Va a introducir su producto o servicio en un mercado donde la demanda excede la oferta? | __ | __ | |
| 5. ¿Va a ser su producto o servicio competitivo basado en su calidad, precio y localización? | __ | __ | |
Si ha respondido sí a cualquiera de estas preguntas quiere decir que está en el camino correcto; respuestas negativas indican que el futuro puede ser difícil.
ANALISIS DE MERCADO
Para tener éxito en un negocio pequeño el dueño tiene que conocer el mercado. Para adquirir conocimiento del mercado usted tiene que analizarlo, y es un proceso que toma tiempo y esfuerzo. No tiene que ser un especialista en análisis de mercado, ni tampoco el análisis tiene que ser costoso.
El análisis de mercado consiste de obtener información sobre los clientes potenciales y determinar la demanda para su producto o servicio.
Cuanta más información obtenga mayores serán sus oportunidades de capturar parte del mercado. Antes de invertir su tiempo y dinero en el negocio conozca su mercado!
Las siguientes preguntas le ayudarán a compilar la información que necesita para analizar el mercado y determinar si su producto o servicio se venderá.
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
| 1. ¿Conoce cuáles serán los clientes? | ____ | ____ | |
| 2. ¿Entiende sus necesidades y deseos? | ____ | ____ | |
| 3. ¿Sabe dónde viven? | ____ | ____ | |
| 4. ¿Ofrecerá el tipo de producto o servicios que los clientes comprarán? | ____ | ____ | |
| 5. ¿Serán sus productos competitivos en calidad y en precio? | ____ | ____ | |
| 6. ¿Tiene un plan efectivo de promoción? | ____ | ____ | |
| 7. ¿Sabe cómo comparar su negocio con la competencia? | ____ | ____ | |
| 8. ¿Tiene su negocio la ubicación adecuada para la gente a la que se propone servir? | ____ | ____ | |
| 9. ¿Habrá estacionamiento para la gente a la que se propone servir? | ____ | ____ |
Este breve ejercicio le dará una buena idea del tipo de planificación de mercadeo que necesita hacer. Una respuesta de no indica una deficiencia en su plan y debe investigarla hasta que pueda responder sí.
PLANIFICANDO SU COMIENZO
Hasta ahora la guía le ayudó a identificar las preguntas y los problemas que va a confrontar al convertir su idea en realidad y a determinar si su idea es factible. En la sección de evaluación propia descubrió cuáles son sus cualidades y deficiencias personales. A través del análisis de mercado supo si hay demanda para su producto o servicio.
Las preguntas siguientes están agrupadas de acuerdo con su función. Ellas tienen el propósito de ayudarlo a prepararse para el día de la apertura.
Nombre y Estructura Legal
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
| 1.¿Ha escogido el nombre para su negocio? | ____ | ____ | |
| 2. ¿Ha desidido operar como proprietario único, compañía o corporación? | ____ | ____ |
No se espera que un dueño de negocio sea un abogado; sin embargo debe tener conocimiento sobre las leyes que afectan el negocio. A continuación se incluye una lista de los asuntos legales con que debe familiarizarse:
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
| 1. ¿Conoce cuáles son las licencias y permisos que se requieren para operar su negocio? | ____ | ____ | |
| 2. ¿Conoce las leyes mercantiles por las cuales se tiene que regir? | ____ | ____ | |
| 3. ¿Tiene un abogado que lo puede asesorar y ayudar con sus documentos legales? | ____ | ____ | |
| 4. ¿Está consciente de:
|
|||
|
____ | ____ | |
|
____ | ____ | |
|
____ | ____ | |
|
____ | ____ | |
|
____ | ||
|
____ | ____ |
Protegiendo Su Negocio
Cada día aumenta la importancia de prestar atención a los seguros y a la protección de su negocio. Muchas áreas necesitan estar cubiertas por seguro. ¿Ha examinado las siguientes categorías de riesgos de los cuales se debe proteger?
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
|
____ | ____ | |
|
____ | ____ | |
|
____ | ____ | |
|
____ | ____ | |
|
____ | ____ |
Antes de tomar una decisión investigue con los agentes de seguros los tipos de protección que necesita y prepare una comparación cuidadosa de las tarifas, primas y protección que ofrecen las distintas compañías de seguro.
Las Instalaciones y Ubicación del Negocio
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
| 1. ¿Ha encontrado un edificio adecuado con una ubicación accesible para sus clientes? | ____ | ____ | |
| 2. ¿Se puede remodelar el edificio a un costo razonable para llenar sus necesidades específicas? | ____ | ____ | |
| 3. ¿Ha considerado alquilar o arrendar con opción a comprar? | ____ | ____ | |
| 4. ¿Tiene un abogado que le aconseje sobre las reglamentaciones de zonificación y el contrato de arrendamiento? | ____ | ____ |
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
| 1. ¿Ha decidido qué productos quiere vender o producir o qué servicios va a proveer? | ____ | ____ | |
| 2. ¿Tiene un plan de negocio basado en las ventas estimadas para determinar el tamaño de inventario que va a necesitar para controlar sus compras? | ____ | ____ | |
| 3. ¿Ha encontrado proveedores de confianza que le ayudarán a empezar el negocio? | ____ | ____ | |
| 4. ¿Ha comparado los precios, la calidad y los términos de crédito de los proveedores? | ____ | ____ |
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
| 1. ¿Está preparado para mantener registros completos de ventas, ingresos, gastos, cuentas por pagar y por cobrar? | ____ | ____ | |
| 2. ¿Ha determinado cómo manejar la nómina, los impuestos y los pagos? | ____ | ____ | |
| 3. ¿Sabe qué estados financieros hay que preparar y cómo se preparan? | ____ | ____ |
Muchos pequeños negocios fracasan todos los años. Hay muchas razones de éstos fracasos pero una de las mayores es insuficiencia de fondos. Hay demasiados empresarios que tratan de comenzar y operar un negocio sin los fondos necesarios. Para evitar este dilema usted debe revisar su situación financiera haciéndose estas tres preguntas.
| SI | NO | ||
|---|---|---|---|
| 1. ¿Cuánto dinero tiene? | ____ | ____ | |
| 2. ¿Cuánto dinero necesita para comenzar su negocio? | ____ | ____ | |
| 3. ¿Cuánto dinero necesita para permanecer en el negocio? | ____ | ____ |
Use el siguiente diagrama para responder a la primera pregunta:
| DIAGRAMA 1 -- ESTADO FINANCIERO, 20
__ __
|
||||||
| ACTIVOS | OBLIGACIONES | |||||
| Efectivo disponible | ____ | Cuentas por pagar | ____ | |||
| Cuentas de ahorros | ____ | pagarés | ____ | |||
| Acciones, Vonos, Valores | ____ | Contratos por pagar | ____ | |||
| Cuentas / pagarés por cobrar | ____ | Impuestos | ____ | |||
| Bienes Raíces | ____ | Prestamos sobre bienes raices | ____ | |||
| Seguro de vida (valor actual) | ____ | Otras obligaciones | ____ | |||
| Automoviles / otros vehiculos | ____ | |||||
| Otros activos liquidos | ____ | |||||
| TOTAL DE ACTIVOS | ____ | TOTAL DE OBLIGACIONES | ____ | |||
| VALOR NETO (activos menos obligaciones) | ____ | |||||
El próximo diagrama le ayudará a contestar la segunda pregunta:
¿Cuánto dinero va a necesitar para comenzar su negocio? Este diagrama es para un negocio de venta al menudeo. Los reglones para negocios de servicios construcción y manufactura serán diferentes.
| DIAGRAMA 2 -- COSTOS ESTIMADOS DE
APERTURA
|
||||
| Decoración / renovación | ____ | |||
| Accesorios / equipo | ____ | |||
| Instalación de equipo y accesorios | ____ | |||
| Servicios, materiales | ____ | |||
| Costo de inventario inicial | ____ | |||
| Licencias y permisos | ____ | |||
| Depositos para servicio telefónico | ____ | |||
| Seguros | ____ | |||
| Rótulos / Anuncios | ____ | |||
| Publicidad para la apertura | ____ | |||
| Otros gastos | ____ | |||
| COSTOS TOTALES DE APERTURA | ____ | |||
La respuesta a la tercera pregunta ¿Cuánto dinero va a necesitar para permanecer en el negocio? hay que dividirla en dos partes, gastos inmediatos y gastos futuros.
Desde el momento que abre su negocio sin duda va a recibir cierta cantidad de dinero. Sin embargo, este ingreso no se debe tomar en consideración al proyectar sus gastos de operación. Va a necesitar suficiente dinero para cubrir los gastos de los primeros tres meses de operaciones. El Diagrama 3 le ayudará a proyectar los gastos mensuales de operación.
| DIAGRAMA 3 -- GASTOS DE UN MES
|
||||
| Gastos de sostenimiento | ____ | |||
| Sueldos de empleados | ____ | |||
| Alquiler o renta | ____ | |||
| Publicidad / anuncios | ____ | |||
| Mercancías | ____ | |||
| Agua/electricidad/otros servicios | ____ | |||
| Seguros | ____ | |||
| Impuestos | ____ | |||
| Mantenimiento | ____ | |||
| Entrega/transportación | ____ | |||
| Otros gastos misceláneos | ____ | |||
| TOTAL | ____ | |||
Ahora multiplique el total del Diagrama 3 por tres. Esta es la cantidad de efectivo que necesitará para cubrir los gastos de operación del negocio por tres meses. Antes de abrir su negocio deposite esta cantidad en una cuenta de ahorros. Usela solamente para los propósitos indicados en el Diagrama 3 porque este dinero le asegurará que podrá permanecer en negocio durante las críticas etapas iniciales.
Al sumar los gastos totales de apertura (Diagrama 2) con los gastos totales de tres meses (tres veces los gastos totales del Diagrama 3) encontrará los gastos aproximados de comenzar y operar su negocio por tres meses. Cuando reste los totales de los Diagramas 2 y 3 de su efectivo disponible (Diagrama 1) podrá determinar la cantidad de financimiento adicional que necesitará.
Ahora necesita calcular los gastos de operación del primer año. Use las proyecciones sobre ingresos en Apéndice A para hacer este cálculo.
El primer paso para determinar sus gastos anuales es calcular el volumen de ventas mes por mes. Asegúrese de que cuando calcúle su volumen de ventas, tome en consideración las variantes debido a la temporada y otros factores similares. Se puede adquirir información sobre variaciones de ventas por temporada y las proporciones típicas para la industria en las asociaciones empresariales.
NOTA: La relación entre las cantidades de capital que usted invierte, los niveles de ventas cada una de las categorías de gastos, el número de veces que venderá su inventario [turnover] y muchos de las otras categorías le darán una serie de razones o indices financieros. Estos indices le resultarán valiosos, pues le van a permitir hacer ajustes antes de que sea demasiado tarde. En la sección de consultas de su biblioteca local hay publicaciones como "El Almanaque de Relaciones Financieras de Negocios e Industria" [The Almanac of Business and Industrial Financial Ratios]. Este libro es una fuente de indices por industria que le servirá para comparar el resultado del funcionamiento de su negocio con la de otros negocios parecidos.
Para una explicación completa de estos indicadores y cómo usarlos use las fuentes de información que se mencionarán al final de esta publicación.
Posteriormente determine el costo de las mercancías que usted espera vender. El costo de mercancías vendidas o el cociente de operación se expresa en dólares y como porcentaje de ventas. Después de determinar el cociente de operación, estime los gastos necesarios para lograr las ventas que anticipa.
Cuando esté preparando las proyecciones sobre ingresos debe entender que la información que está buscando es el porcentaje de ventas totales que cada renglón representa. Llene la columna para cada mes en dólares, sume la columna total anual; y luego divida cada renglón de gastos entre el total de ventas netas para producir los cocientes de operación.
La fuente primaria de ingresos de su negocio serán las ventas pero éstas van a variar de mes a mes a causa de las temporadas y otros factores. Por eso es importante determinar si sus ventas mensuales van a producir suficiente ingreso para pagar las cuentas mensuales.
Una proyección del flujo de efectivo (Diagrama 4) le mostrará si el balance de efectivo mensual dependerá de factores tales como:
- falta de conocimiento en los cambios de las temporadas
- exceso de retiros de efectivo del negocio para pagar los costos de sostenimiento
- expansión demasiado rápida y
- lentitud en el cobro de cuentas si se extiende crédito a los clientes.
Utilize el siguiente diagrama para crear una hoja de trabajo que le ayudará con este problema. En este ejemplo todas las ventas son en efectivo.
| DIAGRAMA 4 -- ESTIMADO DEL FLUJO
DE EFECTIVO
|
|||||||||
| Enero | Feb. | Mar. | Abr. | Mayo | Jun. | (etc.) | |||
| Efectivo en el banco para gastos menores (Primero del mes) | __ | __ | __ | __ | __ | __ | __ | ||
| Efectivo total (Primero del mes) | __ | __ | __ | __ | __ | __ | __ | ||
| Ventas en efectivo anticipadas | __ | __ | __ | __ | __ | __ | __ | ||
| Entradas totales | __ | __ | __ | __ | __ | __ | __ | ||
| Total de efectivo y entradas | __ | __ | __ | __ | __ | __ | __ | ||
| Desembolsos del mes (renta, pagos, depréstamos, servicios, sueldos etc.) | __ | __ | __ | __ | __ | __ | __ | ||
| Balance de efectivo (fin del mes) | __ | __ | __ | __ | __ | __ | __ | ||
Sin duda preparar un plan de negocios adecuado es el paso más importante al comenzar un nuevo negocio. Un plan de negocios completo será su guía para administrar su negocio con éxito. Su éxito depende del plan de negocio. Este plan necesita contener toda la información pertinente; debe estar bien escrito; contener hechos y ser organizado en secuencia lógica. Aún más, no debe contener ninguna información que no se pueda verificar.
Si usted ha respondido cuidadosamente a todas las preguntas en esta guía y ha completado todas las hojas de trabajo ha considerado seriamente su meta. Pero... hay aún ciertas cosas acerca de las cuales usted desea conocer más.
Ser dueño y administrar su propio negocio es un proceso continuo de aprendizaje. Investigue su idea y haga lo que esté a su alcance, pero no vacile en buscar la ayuda de personas que le puedan decir lo que necesita saber.
La Asociacion de Ejecutivos Retirados [SCORE por las siglas en inglés de Service Corps of Retired Executives] es una organización nacional de ejecutivos de negocios y profesionales retirados y voluntarios que son un excelente recurso para comenzar. También podrá conseguir información y asistencia en las asociaciones y cámaras de comercio, universidades locales y Centros del Desarollo para los Pequeños Negocios [SBDCs por las siglas en inglés de Small Business Development Center].
APENDICE A: ESTADO DE LAS PROYECCIONES SOBRE INGRESOS
| % Industria | E | F | M | A | M | J | J | A | S | O | N | D | Total Anual | % Anual | |
| Total neto de ventas (ganancias) | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Costo de las ventas | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Ganancias brutas | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Margen de ganacias brutas | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Gastos controlables | |||||||||||||||
| Salarios/sueldo | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Gastos de nómina | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Legales/contabilidad | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Publicidad | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Automóbiles | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Materiales de oficina | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Mensualidades/ subscripciones | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Electricidad | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Misceláneos | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Total de gastos controlables | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Gastos fijos | |||||||||||||||
| Renta | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Depreciación | __ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Agua/Teléfonos | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Seguros | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Licencias/permisos | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Pagos de préstamos | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Misceláneos | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Total de gastos fijos | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Total de gastos | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Ganancia neta (pérdida) antes de impuestos | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Impuestos | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| Ganancia neta (pérdida) después de impuestos | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
INSTRUCCIONES PARA EL ESTADO DE LAS PROYECCIONES SOBRE INGRESOS
El estado sobre las proyecciones (ganancias y pérdidas) sobre ingresos es muy valioso, tanto como un instrumento de planificación, como un instrumento clave para ayudar en el control de las operaciones del negocio. Ayuda al dueño‑gerente a desarrollar una vista preliminar de la cantidad de ingresos generados cada mes y para el año fiscal, basada en predicciones razonables de los niveles mensuales de ventas, costos y gastos.
Mientras las proyecciones mensuales son desarrolladas e introducidas las en el estado de las proyecciones de ingresos, éstas pueden servir como metas definidas para controlar las operaciones del negocio. Mientras los resultados de las operaciones actuales sean conocidos cada mes, ellos deben ser anotados para comparación con la proyección mensual. Un estado de ingresos completo le permite al dueño‑gerente comparar las figuras actuales con las proyecciones mensuales y tomar los pasos necesarios para corregir cualquier problema.
Porcentaje de las Industrias
En la columna de los porcentajes de las industrias, entre los porcentajes del total de las ventas (ganancias) que son normales para su industria, los cuales son derivados dividiendo
partidas de costos/gastos
----------------------------- x 100%
total neto de ventas
Estos porcentajes pueden ser obtenidos de varias fuentes, tales como las asociaciones empresriales, los contadores o los bancos. La biblioteca pública mas cercana le puede referir a los documentos que contienen las cifras de los porcentajes de su industria, por ejemplo Robert Morris Associates' Annual Statement Studies (One Liberty Place, Philadelphia, PA 19103).
Las cifras de las industrias sirven como indicadores para comparar costos y gastos estimados que pueda desarrollar en su negocio. Compare las cifras en la columna de los porcentajes de industrias con las de la de porcentajes anuales.
Total Neto de Ventas
Determine el número total de unidades de los productos o servicios que usted realísticamente espera vender, cada mes, en cada departamento, a los precios que usted espera obtener. Use este paso para hacer las proyecciones y revisar sus prácticas sobre la fijación de precios.
- ¿Que devoluciones, conseciones y rebajas pueden esperarse?
- Excluya cualquier ganancia que no esté estríctamente relacionada con el negocio.
Costo de Ventas
La clave para calcular su costo de ventas es que no debe dejar pasar ningún costo que haya incurrido. Calcule el costo de ventas para todos los productos y servicios usados para determinar el total neto de ventas. Donde hay inventario envuelto, no deje pasar los costos de transportación. Incluya también cualquiera labor directa.
Ganancias Brutas
Reste el total de los costos de ventas del total neto de las ventas para obtener las ganancias brutas.
Margen de Ganancias Brutas
Las ganancias brutas son expresadas como el porcentaje del total de ventas. Son calculadas dividiendo
ganancias brutas
-------------------------
total neto de ventas
Gastos Controlables
- Gastos de salarios -- Salario más tiempo extra.
- Gastos de nóminas -- Incluye las vacaciones pagadas, licencia por enfermedad, seguro médico, seguro de desempleo e impuestos sobre seguro social.
- Servicios externos -- Incluye los costos de los subcontratos, exceso de trabajo y servicios especiales o por una vez.
- Materiales -- Servicios y artículos comprados para el uso del negocio.
- Reparaciones y mantenimiento -- Mantenimiento regular, reparaciones, incluyendo gastos periodicos fuertes tales como pintura.
- Publicidad -- Incluye gastos de publicidad en directorios y los clasificados.
- Carros, Entregas y Viajes -- Incluye cargos si el carro personal ha sido usado en el negocio, incluyendo el estacionamiento, peaje, viajes de compras, etc.
- Servicios contables y legales -- Servicios profesionales externos.
Gastos Fijos
- Renta -- Enumere solamente los bienes raíces usados en el negocio.
- Depreciación -- La amortización de los activos de capital.
- Servicios -- Agua, calefacción, luz, etc.
- Seguros -- Fuego o responsabilidad en la propiedad o en los productos. Incluye la compensación de empleados.
- Pagos de préstamos -- Intereses en préstamos pendientes.
- Misceláneos -- No específicados; pequeños gastos sin una cuenta separada.
| Ganancia Neta (pérdidas) (antes de impuestos) | Reste el total de gastos de las ganancias brutas. |
| Impuestos | Incluye inventario e impuestos de ventas, impuesto de consumo, impuesto sobre bienes raíces, etc. |
| Ganancia Neta (pérdidas) (después de impuestos) |
Reste los impuestos de las ganancias netas (antes de impuestos). |
| Total Anual | Por cada partida de ventas y gastos en su estado de proyecciones sobre ingresos, sume todas las entradas mensuales de la tabla y ponga el resultado en la columna anual. |
| Porcentaje Anual | Calcule el porcentaje anual dividiendo:
total anual Compare esta cifra al del porcentaje de las industrias en la primera columna. |