“Es una herramienta extra para expresar con eficacia ideas y cerrar contratos e iniciar negociaciones bilaterales. Si tienes ese conocimiento básico, puedes emerger como líder de ese grupo por conocer sus características culturales de acuerdo con las palabras que se usan”, dice Román.

La empresa con origen en Rhode Island, Estados Unidos, tiene presencia en 70 países con más de 600 centros; en México cuenta con 39 en 22 ciudades y 13 de ellos están en la ciudad de México.

Román prevé que la firma crezca 30% en nuestro país al igual que en Latinoamérica, pues al ser validada por la Procuraduría Federal del Consumidor como el mejor centro de idiomas en un estudio hecho hace seis años, podrán mantener ese lugar al enfocarse en el sector empresarial.

¿Cuánto vale el mercado de idiomas?

No hay ningún organismo que valide la información porque en el segmento de idiomas nadie se enfoca, pero según estimaciones nuestras, el valor del mercado de idiomas en México es alrededor de 200 millones de dólares, eso de manera formal porque existen muchas personas y escuelas que lo hace de manera informal.

¿Qué porcentaje tienen?

Si nos basamos en ese estudio varía cada año, pero en promedio tenemos el 20% del mercado en general; pero depende, porque es tan grande que se divide en el nicho empresarial donde tenemos un porcentaje muy alto.

En el de jóvenes y niños que no es tan representativo, en promedio tenemos 18 mil estudiantes al año, pero de forma rotativa y de ese número, el 70% prefiere aprender en el programa “cara a cara” que invertir tiempo y sobre todo disciplina a través del autoestudio.

¿Cuál es el idioma del futuro?

El mercado mexicano se comporta de forma extraña porque a pesar de que enseñamos los más populares, el inglés conforma el 85% de las clases que damos, después el español para los extranjeros que viven en México y le sigue una pulverización de idiomas como el italiano, francés, portugués y alemán. Curiosamente, se habla mucho de que el chino será ese idioma que dominará a los otros, pero en la actualidad ni siquiera llega a los niveles del alemán, pero comienza a figurar. Considero que de los antes mencionados, el chino ya aparece y hace cinco años nadie lo aprendía pero ya rebasó al japonés.

¿Cuál es el crecimiento gradual de la firma a nivel mundial?

Con los 130 años de existencia y la presencia en 70 países, no lo vemos por crecimiento de los centros mismos, sino de la diversidad de servicios que ofrecemos.

Enseñamos casi 30 idiomas de los más populares y si se requiere otro idioma, buscamos a la persona que lo hable y la metodología funciona, tanto con el instructor como con el estudiante.

Hemos acumulado demasiado conocimiento cultural y estamos tratando de aumentar la dimensión de lo que hacemos con los estudiantes y las empresas, pues no sólo los capacitamos en el idioma, que es importante, pero no es lo único que se requiere para ser exitoso en el planeta.

¿Existe un auge en las empresas por capacitar a su personal con un idioma?

En las encuestas de los CEO de las empresas, uno de los tres puntos que más les preocupa es capacitar a su gente para ser competitivos y el idioma es uno de esos puntos. Aunque se vive una caída económica, sigue presente como una prioridad pues su gente clave es quien se encargará de realizar los negocios y cerrar contratos muy posiblemente con gente de otros países. A nivel consumidor es diferente porque deben valorar en qué gastar, pero su economía se está recuperando y están regresando a las aulas.

¿Existe algún estudio cualitativo del crecimiento de las empresas después de capacitar a su personal?

Sí, está comprobado que el 60% de las personas que dominan el idioma inglés tienen muchas posibilidades de conseguir un mejor trabajo u obtener un mejor puesto dentro de su misma empresa.

De esos datos hemos aprendido y por eso nos dirigimos a ese nicho que busca posicionarse más rápido y con gente más capacitada.

¿Qué tanto se estancó el crecimiento de la empresa con la crisis económica?

Junto con la influenza fue difícil porque se paró el negocio en el área educativa de cara a cara que hacemos nosotros, nadie quería estar cerca de otra persona, fue un desafío, pero llegamos casi a los niveles de 2008, obvio no se dio crecimiento pero este año nos estamos recuperando.

¿Cuáles son los objetivos que usted tiene en su puesto actual?

Queremos transformar la empresa que se conoce por una escuela de educación de idiomas, en México muy enfocada a la educación del inglés, a una empresa que crea líderes que pueden ejecutar su trabajo a nivel global.

Reunimos toda la parte cultural entendida como diferentes dimensiones: la nacional, organizacional, funcional, personal, grupal y de género; que nos sirven para evaluar la idiosincrasia de una empresa y su personal ayudándolos a interactuar con gente de otro países.

¿Qué tanto influye la idiosincrasia del mexicano para crear líderes?

México tiene una historia de siempre salir adelante y crecer, ejemplo de ello son varias empresas que son modelo a nivel mundial como Cemex o Bimbo, compañías que logran crear una imagen y son líderes en su industria.

Si ellas lo lograron, por qué otras no, sólo necesitan redirigir sus expectativas y si piensan en grande, tienen que pensar dentro de un mundo globalizado y echar mano de las herramientas que existen, ya sea en idiomas, tecnología o cualquier otro tipo de capacitación que les permita competir y liderar sus mercados.

¿Qué tipo de industrias buscan la capacitación en idiomas extranjeros?

Creo que de todo tipo de mercados, ahora con internet y lo que se tiene que hacer en el nivel empresarial, no concibo ninguna que no pueda y quiera tomar ventaja de ello. También hay condiciones empresariales cuando una firma está creciendo agresivamente y expandiéndose a otros mercados, haciendo relaciones con similares de otros países o que están en un ambiente de compra y venta, ahí se generan necesidades mucho más puntuales.

Ejemplo de eso son aquellas compañías que están asignando ejecutivos a otros países o extranjeros que llegan a México y necesitan saber el idioma y la cultura del sitio al que son enviados.

¿Qué idiomas gozan de mayor demanda en México a nivel empresarial?

El inglés por excelencia y el español para quienes radicarán en el país, los demás tienen porcentaje más bajo, pero dentro del universo de lenguas son más de 100 a nivel global. Considero que en todo el mundo el inglés, español y el chino serán los más importantes en el futuro para hacer negocios y si se quiere ser exitoso en una empresa, por lo menos se deben dominar dos de ellos; mientras que el alemán y francés tienen un crecimiento constante pero no con los mismos alcances; quizá el portugués crezca en México por las relaciones comerciales más estrechas con Brasil.

¿Qué importancia tiene para ustedes el nicho de la academia?

En distintas universidades en Estados Unidos trabajamos con este nuevo concepto cultural y se integran a programas académicos de títulos internacionales o programas de maestría de negocios internacionales o maestría ejecutiva o de posgrado y los implementan como prerrequisito para conocer las habilidades de los estudiantes. También tenemos un programa para los altos ejecutivos de las empresas, siendo una alianza con la George Town University, que dura cuatro semanas, una semana cada seis semanas, el primero es en Londres y ahí los interesados hacen un proyecto específico que después presentan y tienen reuniones con el parlamento y líderes industriales con el tema financiero. Después van a Shangai y debaten sobre cadena de suministro, posteriormente a Bangalore donde hacen un estudio de tecnologías de la información para culminar en Washington con el impacto de la política y las acciones de gobierno en la industria que les compete.

¿Qué países les representan una mayor captación de estudiantes?

A nivel Latinoamérica es muy similar a cualquier reporte económico, encabezando la lista México, Brasil, Argentina, Colombia, Perú y Chile

David Wong, especialista en negocios familiares de la Universidad del Pacífico, afirma que las empresas de este tipo tienen la ventaja de planificar sus inversiones con un horizonte de largo plazo, situación que las ayudará a ingresar a negocios más sofisticados o a mercados más exigentes.

Otro factor a favor es el conocimiento del negocio que, con el tiempo, van adquiriendo los miembros de la familia. En hogares donde hay una fuerte tradición, señala el experto, los hijos se sienten comprometidos a continuar con lo alcanzado por sus padres, pues además ya tienen las conexiones y la experiencia que aprendieron desde muy pequeños.

Por ejemplo, señala Wong, el hijo de la dueña de Platanitos ha estudiado en una de las mejores universidades de Estados Unidos, pero ha decidido continuar en el Perú con la empresa.

Un negocio familiar aminora los costos. “Hay menos probabilidad de que un pariente te estafe. No digo que no pueda suceder, pero se reduce el riesgo. También se pueden acordar préstamos de dinero sin intereses. En Gamarra hay familiares que trabajan sin salario”, comenta.

Aquilino Flores, fundador de Topy Top, empezó lavando autos. Su hermano le prestó un dinero. Hoy, esta emblemática empresa textil factura US$300 millones al año.

Sin embargo, Wong recomienda tener cuidado con los conflictos internos, pues pueden llegar a causar el cierre de la empresa. “Hay que mejorar la comunicación”, dice.

En su nuevo puesto, Haitink supervisará el negocio de Converse fuera del Reino Unido y será supervisado por Nick Stowe, vicepresidente sénior de Converse International. Haitink ha sido el responsable del sólido crecimiento en toda China Continental durante los últimos cinco años y ha establecido a Nike como un claro líder del mercado en esta región. Durante este tiempo, Haitink estuvo a cargo de la conducción del equipo en unos exitosos Juegos Olímpicos de Pekín a través del desarrollo de la marca Nike, el aumento de las conexiones con el consumidor y el crecimiento y la expansión de la presencia de Nike en el comercio minorista. Ha trabajado para Nike durante más de 15 años en diferentes puestos de liderazgo superior, incluso como gerente general de Nike México y los negocios de Nike en Europa Central y Oriental, Medio Oriente y África.

Elliott Hill, un líder orientado a los resultados y con gran experiencia, reemplazará a Cheek en la conducción de la región de América del Norte. En su puesto más reciente, Hill se desempeñó como vicepresidente de Negocios Minoristas Globales, a cargo de materializar el potencial de crecimiento e innovación de Nike en el negocio directo al consumidor de la empresa. Con el liderazgo de Hill, Nike continuó impulsando el crecimiento y la separación competitiva de la marca en un mercado desafiante. Hill cuenta con más de 22 años de experiencia en Nike y ha ocupado varios puestos de gerencia superior en las áreas de ventas, productos y negocios minoristas de la empresa en todo el mundo. En su nuevo rol como vicepresidente y gerente general para América del Norte, Hill será supervisado por Gary DeStefano, presidente de Operaciones Globales.

“Willem Haitink ha conducido el negocio de Nike en China Continental hacia un crecimiento sólido, y ahora esperamos que Craig Cheek ocupe el cargo para aprovechar el impulso en esta importante región”, afirmó Gary DeStefano, presidente de Operaciones Globales. “Craig nos llevará a alcanzar nuestro objetivo de duplicar el volumen en China para el año 2015. La marca se mantiene fuerte en América del Norte y Elliott Hill continuará reafirmando nuestro liderazgo en esta región. Con la experiencia de Hill, continuaremos conectándonos con los consumidores al concentrarnos en nuestra estrategia ofensiva de categorías y al elevar la experiencia del negocio minorista en todos los canales de distribución”*.

Acerca de NIKE, Inc.

NIKE, Inc., con sede cercana a Beaverton, Oregon, es el líder mundial en diseño, comercialización y distribución de calzado, indumentaria, equipamiento y accesorios deportivos auténticos para una amplia gama de deportes y actividades físicas. Las subsidiarias de propiedad absoluta de Nike incluyen: Converse Inc., que diseña, comercializa y distribuye calzado, indumentaria y accesorios deportivos; Cole Haan, que diseña, comercializa y distribuye zapatos, bolsos, accesorios y abrigos de lujo; Umbro Ltd., una marca mundial líder de fútbol con base en el Reino Unido; y Hurley International LLC, que diseña, comercializa y distribuye calzado, indumentaria y accesorios para jóvenes y deportes de acción. Para obtener más información, visite nikebiz.com.

*El párrafo marcado incluye declaraciones a futuro que implican riesgos e incertidumbres que podrían provocar que los resultados reales sean sustancialmente diferentes. Estos riesgos e incertidumbres se detallan eventualmente en informes presentados por NIKE, Inc ante la Comisión de Bolsa y Valores (Securities and Exchange Commission, SEC), incluidos los formularios 8-K, 10-Q y 10-K.

Para obtener más información, incluidos materiales multimedia, visite: www.nikemedia.com.

El texto original en el idioma fuente de este comunicado es la versión oficial autorizada. Las traducciones solo se suministran como adaptación y deben cotejarse con el texto en el idioma fuente, que es la única versión del texto que tendrá un efecto legal.

En nombre de sus estudiantes de administración de empresas en el nivel de preparatoria, Annette Moran, de Wavell Heights, Queensland, formuló una pregunta similar.

El ‘factor gente’ aparece una y otra vez en mi lista de los mejores consejos. Es la base de muchos éxitos empresariales y, debido a que muchos líderes empresariales lo descartan, es la causa de innumerables fracasos.

Si bien la corriente actual de pensamiento en las escuelas de administración asegura que todo lo que necesita alguien con una idea para triunfar es enfoque, claridad y un buen plan de negocios, yo he encontrado que es mucho más importante reunir un gran equipo, que esté unido por una motivación poderosa, decisión y valor. Analicemos cómo se debe empezar.

1. Encuentre gente buena.

Los éxitos de las empresas Virgin como Active, Atlantic, Money y Mobile estuvieron todos basados en que supimos reunir un gran equipo gerencial que poseía visión, pasión y un sentido verdadero de propiedad.

Buscamos, específicamente, líderes que tengan la capacidad de escuchar la retroalimentación que les dan los empleados y clientes; esto es crucial para mantener fresco e innovador un producto o servicio. Con frecuencia, cuando las cosas empiezan a marchar mal, se dará cuenta que los miembros del personal se sienten ignorados y que las ideas buenas no están subiendo a la superficie.

Un buen dirigente debe tener carácter para adoptar decisiones complejos, y la pasión y capacidad para inspirar a su personal y hacerlos seguir adelante en tiempos difíciles.

2. Darse cuenta de que los empleados son el negocio.

Un negocio exitoso no es el producto o servicio que vende, su cadena de abastecimiento o su cultura corporativa; es un grupo de gente estrechamente unido por un propósito y una visión comunes. En el caso de Virgin, volamos los mismos aviones que utiliza la competencia y nuestros gimnasios ofrecen buena parte del mismo equipo que tienen otros gimnasios. ¿Qué separa a los negocios Virgin de la competencia? Nuestros empleados.

El plan de negocios mejor diseñado no servirá para nada si no es ejecutado por personal entusiasta y apasionado. Esto es especialmente cierto cuando las cosas van ligeramente mal; un equipo cordial y con iniciativa, frecuentemente puede atraer a la gente, impidiendo un desastre potencial o incluso dándole un giro para su beneficio.

A principios de este año, un vuelo de Virgin America fue desviado de Nueva York a un aeropuerto en el cercano Connecticut, a causa del mal tiempo. Los pasajeros se vieron atrapados en la aeronave durante muchas horas mientras, se arreglaba el clima. Todo tardó demasiado tiempo.

Más tarde, el propio CEO David Cush llamó a vario de los pasajeros para disculparse, lo que quizá haya dado a esos clientes una idea de que todos los miembros del personal de Virgin habían estado preocupados por ellos.

3. Destaque lo mejor en su gente, sea generoso con sus elogios, nunca critique.

En lugar de enfocarse en los errores, un líder necesita resaltar cada día a alguien cuando está haciendo algo bien. Si esta cultura de alentar el desarrollo de los empleados mediante el reconocimiento y el elogio empieza desde arriba, irá muy lejos en cuanto a desvanecer el temor al fracaso de los trabajadores, mismo que puede impedir el crecimiento de una empresa, particularmente en los primeros días.

Cuando ocurren errores -lo cual es inevitable- siempre adopte la actitud de que es preciso aprender de ellos y de no seguir lamentándose por lo que salió mal.

4. No se lo tome demasiado en serio.

En Virgin nos enorgullecemos de tratar de encontrar la diversión en nuestro trabajo, por lo que quiero decir que tratamos de asegurarnos de que, tanto nuestro personal como nuestros clientes tengan una verdadera sensación de calidez y afecto. Yo he encabezado abiertamente esta actitud -divirtiéndome con disfraces, intentando toda clase de peripecias, y en general, demostrando que no me tomo muy en serio a mí mismo.

Mi enfoque seguramente no funcionará para todos los negocios, pero mantener un sentido de la perspectiva y no permitir que la gerencia sea vista como aislada ayudará a mantener a su personal de su lado.

Para alentar el sentido de cordialidad e interés personal de sus empleados en las necesidades de sus clientes es crucial asegurarse de que todos los que trabajan con usted disfruten de lo que hacen, lo que significa que todos deben estar orgullosos de su compañía.

5. ¡Al diablo, hágalo!

Finalmente, para triunfar en los negocios es preciso tener la valentía para intentarlo. Empezar una empresa o negocio es un gran riesgo; un empresario necesita decisión y la convicción de que superará los primeros obstáculos. La mayoría de las empresas nuevas fracasan en los primeros años, así que un ingrediente clave del éxito es la capacidad de levantarse e intentarlo de nuevo.

Si empieza a parecer que su negocio no va a poder sobrevivir, algunos en su equipo quizá pierdan su valor. En ese momento crucial, su conocimiento del ‘factor gente’ puede salvar o hundir su compañía.

estetica

Las estéticas tienen competencia de las clínicas de belleza y peluquería
Sin embargo es una necesidad importante de la población y lo importante para mantener la demanda constante, es que el cliente quede satisfecho con el servicio para poder recomendar la estética y para mantener al cliente seguro. Otro método para atraer clientes es proporcionando cada determinado tiempo paquetes, o descuentos hasta del 50% en las tarifas después de determinada cantidad de servicios solicitados.

Las empresas no proporcionan la capacitación a sus trabajadores. La capacitación se obtiene en escuelas de belleza. La calidad del trabajador depende en muchas ocasiones de la experiencia adquirida, a través de la cantidad de cortes realizados durante su vida laboral.
Es importante que el estilista tenga herramienta en condiciones adecuadas para facilitarle el servicio, por eso es necesario proporcionarles mantenimiento preventivo y correctivo.

peinados

Regularmente las estéticas se mantienen abiertas los días festivos como 10 de mayo, 16 de septiembre, 24 de diciembre, 31 de diciembre, entre otros, por que la gente acostumbra hacerse peinados especiales para celebrar. Los horarios normalmente son de 10 a.m. a 8:00 de la noche.

Descargar la Guía Completa: Estética.zip